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Konstruktive Kritik

Hier ein kurzer Wortwechsel aus meinem letzten Workshop mit dem Titel Umgang mit Konfliktsituationen: „Eine Kundin hat sich über eine Mitarbeiterin beschwert.“ erzählte eine Teilnehmerin. „Und, haben Sie mit Ihrer Mitarbeiterin gesprochen?“ fragte ich. „Nein, ich warte ab, bis es ein zweites Mal vorkommt!“
 
In dieser kleinen Sequenz wird deutlich was das Problem mit dem negativen Feedback ist. Sowohl die Person, die ein Fehlverhalten kritisieren muss als auch die Person, die ihr Verhalten ändern soll führen in der Regel ungerne solche Gespräche. 
 
Vom Empfänger werden Kritikgespräche meist als unangenehm empfunden, weil das Selbstwertgefühl in Frage gestellt wird und umgekehrt erteilen Leitungskräfte auch ungerne Kritik weil sie wissen, dass diese kaum willkommen ist. Zu oft haben sie schon erlebt, dass Kritik zu Abwehr oder Verteidigung führt, in endlose Diskussionen ausartet und möglicherweise demotivierend wirkt.
 
Nun ist auf der anderen Seite, Die Kommunikation über Probleme, Fehler und Fehlverhalten unverzichtbare Voraussetzung dafür, dass Probleme behoben werden können. 
 

Kritik-Kompetenz

Es ist also Kritikkompetenz gefragt und zwar auf beiden Seiten. Der Empfänger benötigt die Fähigkeit, Kritik als nützlichen Hinweis für Handlungsverbesserungen aufzunehmen und der Kritikgeber benötigt die Kompetenz Kritik so zu formulieren, dass der Empfänger
  • sein Gesicht wahren kann,
  • und motiviert aus diesem Gespräch herausgeht.
 
Die Bezeichnung konstruktive Kritik zeigt ja schon in diese Richtung. Das Wort konstruktiv wird aus dem Wort Konstruktion hergeleitet und bedeutet aufbauend.
 
In der Gallup-Studie, die ich schon im Artikel „Der Hype um Wertschätzung ist Blödsinn“ vorgestellt habe sagen 75% der hoch engagierten Mitarbeiter/innen, dass sie konstruktives Feedback erhalten. Im Gegensatz dazu bekommen lediglich 2% der Mitarbeiter/innen, die innerlich gekündigt haben, aufbauende Rückmeldungen.
Wenn es Ihnen also nicht darum geht, Ihrem Ärger spontan Luft zu machen, den anderen zu verletzen oder zu demütigen, dann lesen Sie jetzt weiter.

 

Die Grundvoraussetzungen für konstruktive Kritik

  1. Nehmen Sie sich Zeit und bereiten Sie sich auf das Gespräch vor.
  2. Vereinbaren Sie einen Gesprächstermin der in den nächsten zwei Tagen stattfinden kann und nennen Sie das Thema um das es geht, damit sich auch Ihr Gesprächspartner vorbereiten kann.
  3. Üben Sie Kritik nicht in Gegenwart Dritter
  4. Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch und reservieren Sie sich 15 bis 30 Minuten Zeit nach dem Gespräch um Ihre Eindrücke und Vereinbarungen festzuhalten. 

Beispiel zu Punkt 2:
„Ich möchte gerne mit Dir über eine Rückmeldung sprechen, die ich von Frau Meier bekommen habe. Sie hat sich über Deinen letzten Einsatz beschwert und ich möchte gerne Deine Sicht der Situation kennen lernen. Morgen um 11:00 Uhr ist ein Patient aus Deiner Tour weggefallen. Die Zeit möchte ich nutzen, damit wir uns in Ruhe bei mir im Zimmer darüber unterhalten können.“

 

Die Bestandteile eines kontruktiven Kritikgesprächs

1. Wertschätzung
Mit einem Satz persönlicher Anerkennung stellen Sie die Weichen des Gesprächs auf „positiv“ und nehmen ein wenig Spannung raus. Da Ihr Gesprächspartner ja schon weiß oder ahnt, dass es um eine Kritik geht, ist dessen Grundhaltung oft entweder auf Verteidigung oder Abwehr eingestellt.
 
Ich halte nichts davon, zu Beginn etwas Positives zu einem anderen Thema anzubringen. Das lenkt nur ab, wird manchmal als Täuschungs- oder Verschleierungs- oder Beschwichtigungsmanöver empfunden. Meiner Meinung nach reicht es aus zu sagen: „Ich freue mich, dass wir Zeit gefunden haben, uns über das Thema xyz zu unterhalten!“ oder „Schön, dass wir jetzt in Ruhe über das Thema xyz sprechen können!“ Hierbei ist wichtig, dass Sie die Freude auch wirklich empfinden. Wenn Sie sehr ärgerlich oder sogar wütend sind, dann stellen Sie sich vor, welchen wunderbaren Zustand Sie am Ende des Gesprächs erreicht haben. Dann kommt doch Freude auf, oder? wink
 
2. Tatsachenbeschreibung
Bei diesem Schritt zahlt sich gute Vorbereitung aus. Hier ist Ihre Aufgabe sachlich, ohne Untertöne oder anklagende Stimme zu beschreiben, was die Fakten sind. Beschreiben Sie das Verhalten, das Sie nicht akzeptieren können. So neutral, so sachlich wie möglich. 
 
Bitte bedenken Sie, Sie schildern Ihre Sicht der Situation. Genauer gesagt, Ihre Interpretation der Fakten. Dabei ist es durchaus möglich, dass die Sicht und die Interpretation Ihres Gesprächspartners anders ausfallen.
Vermeiden Sie daher in diesem Schritt Nullmengen „Nie geben Sie die Leistungsnachweise pünktlich ab!“ oder Vielmengen „Immer muss ich Sie daran erinnern, dass bei Frau Meier kleine und nicht große Grundpflege vereinbart ist!!!“ oder unkonkrete Wertungen bzw. Abwertungen „Dieser Zustand ist unhaltbar!“
 
3. Ich-Botschaft
Wenn es um ein Kritikgespräch geht, dann spielen bei Ihnen als Leitung meistens Emotionen eine Rolle. Nicht nur, dass Sie vielleicht so ein Gespräch an sich als unangenehm empfinden oder Sie sich unsicher fühlen. Die Situation oder das Verhalten, um das es geht, löst bei Ihnen ebenfalls Emotionen aus. Diese Emotionen lassen sich nicht verbergen. Es sei denn, Sie haben die Schauspielerei als Hobby. Wenn Sie jetzt denken: „Ich muss sachlich bleiben!“, dann stimmt das bezogen auf den Schritt 2 Tatsachenbeschreibung. Hier im Schritt 3, der Ich-Botschaft, ist es wichtig, dass Sie Ihre Emotionen aussprechen.
 

Beispiele:
„Das ärgert mich!“, „Das macht mich hilflos/ratlos/unsicher/traurig!“, „Das nervt mich!“ "Das irritiert mich"
.

Wenn Sie jetzt glauben „Das verstehe ich nicht.“ könnte auch gut passen, dann überlegen Sie bitte einmal, ob das eine Emotion ist. Oft steckt dahinter: „Das irritiert mich!“ Wenn Ihr Ärger sehr groß ist, empfehle ich sogar, zuerst die Ich-Botschaft zu setzen und dann erst die Tatsachenbeschreibung. Ihre emotionale Beteiligung sucht sich nämlich einen Ausdruck. Meistens! Sei es in der Gestik, der Mimik, der Art und Weise wie Sie sprechen und atmen. Also trauen Sie sich, eine Ich-Aussage zu formulieren!
 
4. Deutungen 
Die wenigsten Menschen machen absichtlich Fehler oder verhalten sich bewusst gegen die Regeln. In der Regel hat Fehlverhalten einen Grund. Je intensiver Sie sich mit den möglichen Gründen bei der Vorbereitung auseinandergesetzt haben, desto treffsicherer können Sie Vermutungen über Absichten, Motive und Bedürfnisse des anderen aussprechen. 
 
Meine Empfehlung ist, dass Sie zuerst fragen, ob Sie eine Vermutung äußern dürfen: „Darf ich einmal ganz offen aussprechen, was ich vermute, woran das liegt?“ Mit dieser Frage machen Sie deutlich, dass Sie sich:
  • Gedanken über den anderen gemacht haben ,
  • dem Gesprächspartner Raum lassen, andere Gründe zu benennen und
  • an der Interpretation des Empfängers interessiert sind.
Wenn es zur Situation und zum Thema passt, verknüpfen Sie in Schritt 4 und 5 positive Eigenschaften, Fähigkeiten und Erlebnisse mit Ihren Schilderungen und Fragen. Das stärkt das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners, Abwehr- und Vermeidungsverhalten sinkt und die Bereitschaft zu einer Veränderung steigt.
 

Beispiel:
„Meine Vermutung ist, es liegt Ihnen ganz arg am Herzen, dass es unseren Patienten so gut wie möglich geht. Das ist eine Eigenschaft, die ich sehr an Ihnen schätze. Wenn Sie dann jemand bittet, noch schnell etwas Zusätzliches zu tun, fällt es Ihnen schwer das abzulehnen, oder?“

 
5. Deutungen klären – Ursachen finden
Indem Sie Fragen stellen, die Antworten des anderen spiegeln, Schlüsselbegriffe erkundend hinterfragen klären Sie gemeinsam, ob Ihre Deutung richtig war oder ob es andere Gründe für das Verhalten gibt. Sprechen Sie aus, dass Sie Verständnis für die Gründe haben. Aus Sicht Ihres Gesprächspartners lässt sich fast alles nachvollziehen.
 

Beispiel:
„Ich verstehe das sehr gut, dass es Ihnen unangenehm ist, Ihre Patienten darauf aufmerksam zu machen, dass die zusätzliche Leistung auch vertraglich festgehalten werden muss und gegebenenfalls ein Eigenanteil notwendig ist.“

 
6. Auswirkungen
Beschreiben Sie die Auswirkungen, die das Verhalten Ihres Gesprächspartners hat. Hier geht es um die Einordnung in die gesamte Organisation. Nehmen Sie den Blick weg von dem subjektiven kleinen Kreis „Du und ich“ und lenken ihn auf das Gesamtsystem. Beschreiben Sie die Auswirkungen auf :
  • die Kunden
  • den Pflegedienst
  • den Träger
  • das Team
  • die Arbeitsabläufe
Hier haben Sie die Möglichkeit Sinn zu stiften, den Horizont zu erweitern, den Blick weg vom eigenen Bauchnabel zu ermöglichen. Oft kommt an dieser Stelle, die Aussage: „Das habe ich so gar nicht bedacht!“ . Hier wird auch deutlich, dass es nicht darum geht, ob Sie sich sympathisch sind, die Kritik lediglich eine subjektive Marotte von Ihnen ist. Hier machen Sie sich –auch sprachlich- zur Vertreterin Ihres gesamten Verantwortungsbereiches. 
 

Beispiel:
„Die Gefahr ist, wenn Sie das einmal machen, wird es als Selbstverständlichkeit aufgefasst und Sie werden immer öfter gefragt und Sie kommen zu spät zum nächsten Patienten. Wenn jemand anderes Ihre Tour fährt und die zusätzliche Leistung ablehnt, wirkt das negativ. Möglicherweise werden Sie gegeneinander ausgespielt nach dem Motto „Gute Schwester – Böse Schwester“ und im Team kommt es zu Spannungen oder Rechtfertigungen. Darüber hinaus hat Ihr Verhalten negative Auswirkungen auf unser wirtschaftliches Ergebnis.“ 

 
7. Wunsch, Appell für künftiges Verhalten
Sagen Sie hier deutlich und ganz klar wie Sie sich das künftige Verhalten vorstellen. Wenn es das erste Mal ist, dass Sie zu diesem Thema miteinander sprechen, dann formulieren Sie es als Wunsch. „Ich wünsche mir, dass Du ....“. Wenn es ein dringend zu veränderndes Verhalten ist, welches sogar die weitere Zusammenarbeit gefährdet, dann formulieren Sie es als Erwartung. „Ich erwarte, dass Du ...“ An dieser Stelle –und nicht in Stufe 6 Auswirkungen- nennen Sie bitte auch die Konsequenzen, für den Fall, dass sich das Verhalten nicht ändert.
 

Beispiel:
"Ich wünsche mir, dass Du in solchen Situationen freundlich aber bestimmt ungefähr folgendes sagst. „Das mache ich gerne einmalig für Sie! Wenn Sie sich darauf verlassen wollen, dass jeder von uns diese Leistung bei jedem Besuch erbringt, sage ich gerne meiner Pflegedienstleitung Bescheid, damit diese Leistung in den Vertrag aufgenommen werden kann!“

 
8. Offene Frage
Ja, wenn Sie jetzt denken, „Das ist ja ein unendlicher Monolog“ dann sehe ich das so wie Sie. Diese zehn Bestandteile der „Konstruktiven Kritik“ sollen Ihnen einen roten Faden für die Vorbereitung und die Durchführung des Gesprächs geben. Offene, erkundende Fragen sind auch zwischendurch ein wunderbares Mittel um Augenhöhe herzustellen und um deutlich zu machen, dass Sie an einer guten Lösung interessiert sind. Nachdem Sie Ihren Wunsch oder Appell für künftiges Verhalten geäußert haben, bieten sich folgende Fragen für eine gute Lösungsfindung an:
 
  •  Wie siehst Du das?
  •  Was ist für Dich die ideale Lösung?
  •  Was schlägst Du vor?
  •  Was brauchst Du, um dahin zu kommen?
  •  Welche Unterstützung wünschst Du Dir von mir?
 
9. Klare Verabredung
Fassen Sie jetzt noch einmal zusammen, worauf Sie sich geeinigt haben, was genau die nächsten Schritte sind und wann und in welcher Form Sie sich wieder zu diesem Thema sprechen.
 

Beispiel:
„Gut, dann halten wir also fest, dass Du genau schaust, bei welchen Patienten Du mehr machst als vertraglich vereinbart. Du überlegst Dir vor dem Besuch, was Du sagst, und schaust noch einmal in die Unterlagen vom letzten Workshop. Dann probierst Du es aus. Wenn es Dir schwer fällt, dann setzt Du Dich eine Stunde mit Karen zusammen und Ihr übt einmal die Formulierungen. Auf der nächsten Dienstbesprechung erzählst Du uns allen, wie es Dir ergangen ist. Ich glaube, das hilft auch den Kolleg/innen, die nicht am Workshop teilnehmen konnten.“

 
10. Danke – Zukunft - Zuversicht

Beenden Sie das Gespräch mit einem Dank an Ihren Gesprächspartner und drücken Sie Ihre Freude aus, dass Sie miteinander in dieser Form haben sprechen können und dass Sie ein gutes Ergebnis gemeinsam erarbeitet haben.

Ganz wichtig: Machen Sie deutlich, dass Sie zuversichtlich sind, dass es gelingt.

 
Ich bin davon überzeugt, dass sich die Zeit für die Vorbereitung eines konstruktiven Kritikgespräches auszahlt. Auszahlt in Mitarbeiter/innen, die zu den 15% gehören, die sich hoch engagiert für die Ziele Ihres Arbeitgebers einsetzten.
 

Und jetzt meine Fragen an Sie/Dich:
1. Welche Emotionen bewegen Sie, wenn Sie ein Kritikgespräch führen?
2. Was ist Ihre "Erfolgs"-Methode, wenn Sie kritisieren?
Ich freue mich auf Ihre / Deine Antworten im Kommentarfeld unten.

 
In den Artikeln der nächsten Wochen werde ich die drei anderen Bereiche des Führungsverhaltens behandeln, die dazu führen, dass sich ein Team engagiert für die Ziele Ihres ambulanten Pflegedienstes einsetzt. 
  • Wie und zu welchen Themen frage ich Mitarbeiter nach ihrer Meinung?
  • Wie fördere ich die persönliche Entwicklung meiner Mitarbeitenden?
  • Was bedeutet „Meine Leitung interessiert sich für mich als Mensch“?
 
Bis dahin! Machen Sie sich Ihre Praxis leichter. Das wünscht Ihnen 
Claudia Henrichs.
 

Und wenn Sie Kolleginnen oder Kollegen kennen, die sich auch über Impulse freuen, die die Praxis leichter machen, dann freue ich mich sehr, wenn Sie mich und meine Webseite weiter empfehlen.

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Ich freue mich auf Sie und Dich!

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